analog

Sophisticated Hatena

Saturday, May 10th, 2008

「はてな」が「はてな村」と言われる1ケタ万人の社会から2ケタ、3ケタ万人の社会に拡大したときに、いまある「共同体の居心地」は失われるのではないだろうか。「同じはてなユーザ同士どこか分かり合えるはず」という淡い共同幻想の崩壊。 オタク第1世代は「オタク」という共同幻想をシェアできていました。なぜなら、社会的にマイナーな集団、ネクラ的な一群だという自覚を持っていたからです。アニメ、特撮、ゲーム、アイドルなど、それぞれの趣味は異なっても、同じオタク仲間として認めていたのです。 しかしオタク第3世代になると、もはや「オタク」というだけでは、お互いわかり合えない。「俺たち、オタクだから、仲間なんだ」という共同幻想が消えてしまいました。それが「すでに死んでいる」という事です。細かい部分で、岡田斗司夫氏の主張に違和感は無くも無いですが、大きな所では納得できる見解です。 もはやオタク界は広大です。あらゆるジャンルを押さえるのは不可能で、1つのジャンルでさえ、とんでもなく巨大。無謀なまでに拡大を続けた怪物的文化であり、消費される事そのものが目的化しているような錯覚さえおぼえます。 まー！ ゲーム業界がUGCへ傾いている理由もそこにあるんだよなー。 共同幻想の崩壊は「はてなブックマーク」などから始まる可能性が高いと思う。 関連 analog | Critic Salon Hatena analog | Original Value of Products

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User-Centered Company Design

Wednesday, April 23rd, 2008

「既存商品は既存顧客の期待に応え続けるが、過剰品質にならない範囲にとどめる。また新規拡張をせずに、その商品の本来の価値（本質）を守る」（※ただし高級ブランド路線ならばいけるところまでいけばいいと思う） 「非顧客層へは、新商品を提案する。その際に、既存商品の簡素化、廉価版をいったん考えたのち、そこに新たな顧客層への提案を盛り込んだ、別商品とする」 via: analog | Original Value of Products この記事を書いたあとで、下記の記事を見つけた。「伸び悩むウェブサービスの三大疾患」だそう。 １．ハイエンド病 自サービスのコアユーザー向けの機能追加ばかりを優先して、どんどんとエントリーユーザーを疎外していってしまう病気。コアユーザー向けの機能追加は数値的にも効果が出やすいため、ユーザーベネフィットと数値のバランスを追求しようとする勤勉な開発者ほど発病することが多い。 ２．広告肥大症 売上げノルマ達成責任のために、ユーザー視点を忘れてひたすら広告枠の拡大に走る病気。コアユーザーは実質上広告枠を視野から外す能力を身に付けているので、ここでもユーザビリティ低下という被害を受けるのはエントリーユーザー。主に真面目な熱血営業担当者に発症。低俗高単価広告症と併発する症例も多い。 ３．ホームラン病 サービスの伸びが滞ってきたことに焦る気持ちから、ホームラン狙いの新機能・新サービスばかり出してことごとく外してしまう病気。手を広げず着実にコアベネフィットの拡充に努めていたら・・と気づいたときには手遅れなことが多い。新奇性の高さからメディア露出は獲得できてしまうため症状の発見が遅れがち。 via: 伸び悩むウェブサービスの三大疾患 ｜ 近江商人JINBLOG 1（ハイエンド病）と3（ホームラン病）は私の記事と似ている。 私の記事を彼の言葉で言い直せば「ハイエンド病を避けろ」と「ヒットを狙え」といったところか。 ハイエンド病を避けるには、既存商品は改善にとどめて、新規拡張を控えるべきだ。そのうえで事業拡大を目指すには、新顧客層を取り込む必要がある。その際に、既存商品の拡張ではなく、新規商品とするのは一見ハイリスク。しかし、既存商品をもとにした新商品（ホームランでなくヒット狙い）ならリスクを下げることができる。 下記の提言には賛成するが、 ウェブサービスの本質は何かと考えるときに、そのスタート地点はいつも「ユーザー視点」。しかもユーザーとはそのサービスの潜在ユーザーかまだ利用度の低いエントリーユーザー。ネットワーク効果がビルトインされていることが成功法則であるユーザー参加型サービスの場合、エントリーユーザーが増えれば増えるほど結果的にコアユーザーにも便益は帰ってくる。 そんな基本を忘れて、短期的な数字（だけ）を追いかけることはそのサービスの、ひいては参加型ウェブサービス全体のライフサイクルを縮めることになる。上のような病気にかかることは誰でも時々あることだし、経営者や事業責任者は全く別の視点で数字にこだわらなくちゃいけないけど、根っこの根っこは決して忘れないでおこう。 via: 伸び悩むウェブサービスの三大疾患 ｜ 近江商人JINBLOG 方法論化、仕組み化までしないと、企業としての実行には至らないのではないだろうか。 ここでの提案はUCD（ユーザー中心デザイン）だ。 まず方法としてUCDを採用し、その徹底のための仕組み化をする。仕組み化とは デザイン経営戦略の策定 デザイン監督部署の設立 デザイン関連人材の採用 開発プロセスの上流・商品企画におけるデザイン関連工程の導入（義務づけ） といったことがあげられる。 商品をつくるときに確実にUCDで物事が進むように、組織を、仕事を設計するということだ。 そこまでやれば「ユーザー視点」の仕組み化ができる。

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Original Value of Products

Wednesday, April 23rd, 2008

TumblrのGroupsという概念はVersion2で導入されたのだろうか。しばらくたつが、さっぱりどういうものなのか分からない。 これまでの商品開発の仕事を通じて考えていること。 ■顧客の期待に応え続ける重要性 買い手・使い手は、 直感的に使い方が分からないもの 習得した先にある価値・効果を実感できないもの そういうものを、わざわざ買ったり、使ったりしないものだ。 だから、「顧客の期待」に耳を澄ますことが大事。 ただ、耳を澄ますといっても「声が大きい人」の声だけ聞こえてくるので注意が必要だ。 ポイントは「そのプロダクトが現状で成功している理由＝顧客の期待」にきちんと応えることだ。これを確実にやっている限り、顧客の期待に応え続けることができる。 注意すべきは新規拡張だ。多くは「顧客の期待」を裏切ることになる。「顧客はこういうものを望んでいるだろう」というのは、あなたの勝手な想像に過ぎない。既存客は、そんなもの望んでいない。「現状のまま」の商品を気に入っているから、買って、使っているのだ。「余計なものが加わる」ことで、離れるかもしれない。 もちろん、既存客が感じている不便・不快を取り除くことは重要だ。しかし、それは大げさなイノベーションではなく、小さな改善によるものだ。新規拡張といったものではなく、既存部分の改善だ。 余談だが、多くの商品企画者は、「改善」と「新規拡張」の区別が付いていない。商品へのあらゆる手入れを「改善」と呼ぶ。これは間違っている。何かを「増やす」「減らす」という改善と、何かを「付け足す」という新規拡張は異なる。改善は連続的で、新規拡張は不連続だ。 ゴテゴテと付け足していった結果、何ができるか。複雑な商品。使いにくい商品。一瞬で理解できず、魅力を感じない商品。そういう商品が出来上がる。 むしろ、何かを「取り除く」というマイナスの拡張によって、商品はシンプルで魅力的になることすらある。 だから、不連続な手入れは、つねに顧客の期待を裏切るリスクと背中合わせだ。 ■顧客の期待に応え続ける危険性 ただ、既存客の期待に応えることを愚直に徹底すると「イノベーションのジレンマ」が待っている。 いい物を提供し、顧客の期待が高まり、その期待に応える形で商品の改善が続けられる。素晴らしい関係のように思える。しかし、その先には何があるか。企業と顧客がお互いに「オタク」になってしまうタコツボ現象に陥る。相互依存といってもいい。 余談 もちろん、それでいい、という考え方もあるだろう。高級ブランド戦略ならばそれでもいいのだ。 余談だが、高級ブランド戦略は、イノベーションのジレンマとほぼ同義である。一般人の手の届かないような値段の万年筆、銀塩一眼レフカメラ、バイク、車などを想像できるだろう。安価で簡素な商品により市場を一気に奪われるリスクがある。そこでどうするか。技術経営ではない。ブランド経営だ。 企業と顧客がお互いに「オタク」になってしまうタコツボ現象を避けるには、どうすればいいか？ そこで、「その商品の本来の価値（本質）」に立ち戻って考えることが大事だ。商品の本質から離れないこと。 ちなみに、成功している老舗ブランドも、ここを愚直に守っている。「創業当初の製法・伝統を守り」といった文句を見た覚えは無いだろうか。だから、イノベーションのジレンマを避けるにしても、受け入れるにしても、商品の本質を守ることは大事だ。 商品の本質から離れるくらいなら、新しい商品を作るほうがいい。本質的に別のものを、一緒にすべきではないのだ。 ■顧客の期待に応えつつ顧客層を拡大する方法 既存客のみを相手にしている限り、事業は自ずと上限に突き当たるものだ。 「非顧客層に目を向けること」が企業の成長には欠かせない。 そのとき「既存商品の新規拡張により非顧客層を取り込む」ということが、一番やってはならないことだ。 既存客は離れるし、非顧客層にとっては複雑で分かりにくく魅力を感じない商品になる。 正しいのは、 「既存商品は既存顧客の期待に応え続けるが、過剰品質にならない範囲にとどめる。また新規拡張をせずに、その商品の本来の価値（本質）を守る」（※ただし高級ブランド路線ならばいけるところまでいけばいいと思う） 「非顧客層へは、新商品を提案する。その際に、既存商品の簡素化、廉価版をいったん考えたのち、そこに新たな顧客層への提案を盛り込んだ、別商品とする」 だと考えている。 こういうことは、生活用品メーカーなどマーケティングに成熟した企業ならば、当たり前にやっていることだ。 車、バイク、ワイン、ファッションなど「道（どう）」になる商材、業界というのは、ハイテクに限らず、利用に知識が必要なことからタコツボ現象化しやすい。 そこで、そこから逃げずに高級ブランド路線で頑張ってもいい。 あるいは、知識やウンチクを一切排除することで、新しい市場ができることもある。ブルーオーシャンと呼ばれることもある。 例えば、ミドルメンズ向けライフスタイル誌「LEON」。そのターゲット層でライフスタイル誌は（ビジネスとして）成功しないと考えられていた。「クラシコイタリアの真髄を極める」といった道の要素を排除し「けっきょくモテたいんでしょ？」という本音で読者と対話を始めることにより、新たな市場を切り開いた。 同様の「ウンチクを排除」した例としては「いえそば」もある。 IT、ウェブ、ハイテク業界では、実行されていない（※アップルは例外だ）。だからこそ、実行した企業は強い。

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tie-up?

Saturday, April 19th, 2008

Tiger WoodsにNikeがウェアを提供するように、 CASIOがtha(Yugo Nakamura)にEX-F1を提供しているのかもしれない、 と思った。 analog | スローモーション

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UT LOOP!

Saturday, April 19th, 2008

Funny!

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「システムエンジニアの平均年収、594万円」の真っ赤なウソ

Saturday, April 19th, 2008

統計調査は客観的で科学的だと思っているのはナイーブ（世間知らず）すぎる。 システムエンジニアの平均年収、594万円 － ＠IT こんな記事で踊らされちゃいけませんよ。 統計を見るときは、まず発表者、調査対象、そこから「意図」を読み取ること。統計調査の結果発表は「情報操作」が目的で行われます。結論ありきで結果は操作されるのです。 ソフトバンク・ヒューマンキャピタルは4月15日、インターネット関連業界の職種別給与調査の結果を発表した。 調査は同社が運営する転職サイト「イーキャリアプラス」が行った。SE、プログラマ、ネットワークエンジニアでそれぞれ男女100人が回答した。 ここで人材業界のビジネスモデルを思い出してください。 彼らの商売は「人を転職させて、企業から手数料を取る」これです。 だから、彼らは「転職する気のない人間を、いかに転職させるか」を真剣に考えているわけです。 働く人の人生なんて考えていません。転職させりゃいいんです。金になるから。 調査結果に戻りましょう。 「あれ、そうなの？おれの年収、もっと低いんだけど・・・」 と思いませんでした？ けっこう、みんなそうですよ。 「平均」というのは巧妙な罠です。 人材会社がこういう発表をする意図は「転職させたい」ですから。 そこをおさえれば、こういう記事に踊らされて「転職しようかな」なんて思わずに済むでしょう。 転職は慎重に（←ってブラックジョークみたいな広告してる人材会社もありますがｗ 嘘には３つある。普通の嘘、真っ赤な嘘、そして統計。 ---マーク・トゥエイン

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マスコミ関係者に刺さるFAXDM

Thursday, April 10th, 2008

プレスリリースという名の マスコミ関係者向け無料アカウントサービスを開始いたしました。120冊の辞書から一括検索できる、月額315円の公式コンテンツと同等のサービスが無料にてお使いいただけます。 via: 株式会社エア　〜120冊ケータイ辞書「JLogos」 マスコミ関係者向け無料アカウントを先着100名に提供開始〜

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広告批評

Thursday, April 10th, 2008

広告批評という雑誌が広告収益で成り立たないとしたら象徴的な事態だ。 出版界ヤバイっていうけど、ホントやばいみたいだなぁ。雑誌ってのは売り上げの利益は０で、基本広告で成り立ってるっていうけど、広告や情報源がネットに移った今はそのモデルが最早成り立たないんだろうな・・・ fladdict.net blog: 「広告批評」終了のお知らせ(ネタじゃないよ！！)

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維持可能な企業の構成要素

Saturday, March 22nd, 2008

セコイア・キャピタルによる非常によいリスト。しかし、「大きな市場を狙え」には要注意。 大きな市場急成長や変化が見込まれる既存の市場をターゲットにせよ。潜在的に$1B（10億ドル）の規模がある市場ならエラーをしても取り返せるし、成長の余地が大きい。 via: TechCrunch Japanese アーカイブ » Sequoia Capitalが説くスタートアップへの福音 シリコンバレーのハイテクベンチャーならば、それでいいと思う。 しかし、日本で起業するなら、市場は小さい方が良い。小さな池の中で、もっとも大きな鯉になるべき。 『小さな池の大きな鯉』モデルもあります。あえて、大企業が参入したくなるような大きな市場を狙わず、特殊な小さな分野に資源を集中して、高いシェアをとってしまう方法です。靴下だけで、圧倒的な品揃えをつくって成功した会社もあります。この方法で成功している部品メーカーさんや専門小売店は案外たくさんあります。 via: 大西　宏のマーケティング・エッセンス:小さな会社がつくる参入障壁 - livedoor Blog（ブログ）

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レイヤーマスター

Friday, March 7th, 2008

テレビはWii経由で見た方が便利！？　 (デジタルエンタメ天気予報)：NBonline(日経ビジネス オンライン) このサービス開始を機に、「面白い番組がなければ、ゲーム機に切り替えよう」と考えたり、あるいは「ゲームにも飽きたから、テレビに切り替えよう」と考える人たちが、少しずつ増えていく可能性があるような気がします。それは、テレビ放送のゲームコンテンツが「どちらが大衆の興味を引くか」という意味での、真のガチンコ勝負をスタートさせるきっかけになるのかもしれません。 アグリゲーターとかレイヤーマスターと呼ばれる。AmazonやASKULやGMO-PGなどが好例。成功例は少ない。まだ成功していない例としてはTriplet Gate。 成功例が少ない理由は簡単で、とても大変だから（既存大手のポジションに割り込んで消費者接点を握る）。任天堂は成し遂げるか？ 視点を変えると、テレビとゲームは、消費者の限られた「可処分時間」という資源の奪い合いをする間柄だ。飲食業が消費者の限られた「胃袋」の争奪戦であり、外食の的は総菜、総菜の的は自炊で、かつてマクドナルドや吉野家がコンビニのおにぎりを敵と考えていたように。 任天堂はこれまでいろんなレジャーから時間を奪ってゲームの時間を増やしてきた。最後の砦がテレビなのは言うまでもない。成長を続けるうえで避けられない戦いに挑んだのであり、ある意味では何年も前から自明の路線だったともいえる。

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