Archive for the ‘management’ Category
Thursday, June 5th, 2008
人が人を評価するのは難しい。まず正解が無い。誰もが満足する評価も難しい。あるいは全員一律の評価基準を適用せずに、一人ひとりを臨機応変に評価するというのも一つの見解かもしれない。
ただ、ひとたび全員を同一の基準で評価すること、評価の仕組み化を考えるならば、大事なことは、その評価基準と採用基準の整合性である。
誰もが満足する仕組みは無いが、その会社の全員が「納得」する仕組みならば作れるだろう。これは間違いない。その会社の仕組みに納得する人だけを雇えばよいからである。しかるに評価と採用は両輪であって、どちらか一方だけを考えるとか、変更するとかには危険をともなう。
満足と納得の違いは何か。満足とは評価の結果に対するものである。自己評価よりも上司の、会社の評価のほうが高ければ満足であろう。納得とは評価の過程も含む。満足する評価であっても、自分のどこが評価されたのか分からないような評価では納得しがたいだろう。納得するためには、どこを、どのように評価したのかという説明が必要だろう。
満足と納得の違いは評価の要点かもしれないが、仕組みではない。では仕組みとは何かというと、そういった評価の要点を、誰が評価しても同じように実行できるということである。
それと同時に、こうも言える。ある会社が評価の仕組みを持っていて、それを求職者へ明確に示すとする。求職者がその会社に入社するかどうか考える上では、その仕組みについて慎重に検討するはずだろう。ならば入社する人は、その仕組みに合意したうえで入社するに違いない。
このように評価と採用を表裏一体と考えて事にあたるのがよいのではないだろうか。
ところが評価制度というと社会保険労務士という人たちが出てくる。彼らは法律との適合性や、労働訴訟を回避するための仕組みづくりにおいてはプロフェッショナルといえるのだろう。しかし最大の問題は、彼らが人材採用を埒外としていることだ。採用を知らずになぜ評価ができるのだろう。どうにも困難を伴うように思われる。
あるいは彼らが作った評価の仕組みにあわせて、どのような人を採用するか考えれば良いのだろうか。これはうまくいきそうに思われる。その社会保険労務士が、企業の理念にもとづいて、望ましい人材像と、その評価基準を適切につくれるならば、だ。そのようなことができる社会保険労務士は非常に少ないと聞いているが。
評価と採用はどちらが先か。これは評価に決まっている。どのような評価基準かということは、どのような社員が理想的かを定義することにほかならない。そして採用活動とはなるべく理想に近い人材を採用することが目的なのであるから、まず人材評価の仕組みが先であって、その延長に人材採用があるのである。これを逆にしてはならない。
このような会社では、まず「わが社はこういう会社です。こういう評価をします」という合意のもとに雇用契約が発生し、「あなたの評価はこうです。詳しくはこういう具合です」といった評価が行われる。そこで「あなたはもともとこの評価の仕組みを知ったうえで入社したのです」ということになるから、これは満足できなくても納得せざるを得ない。満足できないとしたら、本来評価されるべき仕事が評価されないという評価制度運用上の問題か、あるいは評価されることを成し遂げなかった社員の問題か、どちらか一方であろう。前者ならば実際にそうであるかどうかを話し合うことになるであろうし、後者ならばより評価される仕事ぶりを身につけるよりない。
会社にとって評価とは何か。どのような人材が評価されるのかという理想的人材像を示し、それに向かって努力させることが評価の第一義的な目的である。つまり評価される言動とはどういうものかを示すのが評価の目的なのであって、報酬の査定をするとか、出来なかったことを探して減点法で点数をつけるといったことは評価本来の目的には遠い。この会社においてどのように努力し、何を身につけ、どう言動すれば評価されるのか、その指針が評価基準である。報酬はその結果に過ぎないが、高い評価と高い報酬は連動するのが当然である。
評価制度があることによって、どういう風に働けばいいのかが明確になる。これが評価の第一義的な目的なのである。
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Wednesday, June 4th, 2008
さきほど書いた「analog | Progressive Management」の要約。
齢九十過ぎまで経営について考え続けたマネジメントの始祖ドラッカーの理想を我々は実現しないままに、その先の「経営の未来」などを考えるのは、まるで我々がドラッカーを「超えた」かのような拙い錯覚によるものだ。まずドラッカーが思い描いた理想の経営を実現すべく努力すべきだ。
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Wednesday, June 4th, 2008
「経営の未来 マネージメントをイノベーションせよ」 -- 神泉ではたらくたまごのブログ
とてもよいまとめだ。ありがたい。こうしてみると、あらためて、私がこの本へ抱いた違和感がくっきりと見えてきた。
古代ギリシャで誕生して約2500年を経てもまだ、民主主義という分野では上るべき山がある。そのように考えるならば、近代経営管理がわずか100年の進歩で、その変化の潜在力を使い果たしたと決め付けるのは傲慢だろう。それは、20世紀に人類に大いに役立った技術が21世紀が求めるものにも等しく適していると決め付けるのと同じく、ばかげたことだ。
ここに大きな違和感を感じるのだ。人が人を統べる方法において古代も現代もあるものか。古代ギリシアの政治や軍隊組織よりも、現代のわれわれはよりよく組織運営している、などと無邪気に信じるとすれば進歩主義の浅薄さも極まったものだ。いまだに孫子の兵法や三国志に学んでいる経営者が数多くいることを考えてみるがよい。多くの人の常識にも一致する。人間の実相というものは古代より何も変わっていないと考えるのが、連綿たる歴史に対する敬意というものだろう。先人への敬意というものだろう。現代の目で過去を見てはならない。自分が過去のその時点において実際に生まれ、生きていたとして、そのときの彼らよりも優れた先見性でもって、何らかの判断ができたはずであろうなどとどうして言えようか。そのような考え方は歴史に対する理解の浅さでしかない。人類の、先人の、尊い営みに対する冒涜でしかない。ソクラテスやプラトンほどの深い思索によって現代の我々は世界を見ているだろうか。みずからの哲学に殉じたソクラテスほどの深みをもって我々は物事を考えているのだろうか。
安易な進歩史観が人間の進歩を止めるのだ。我々はただ現在に生きているというだけで過去の人よりも優れている、もしくは先に進むことができるなどと馬鹿げた考えを持つべきではない。過去の人々の到達点を、みずからの出発点だと思ってはならない。人間が人間について考えるうえで、みずから考えずに教科書かなにかで仕入れた知識で考えたふりをするなど馬鹿げたことだ。人間が人間について考えるときにはみずからの頭で考えるしかない。それが出発点だ。先人の歩みの先ではない。先人の歩みを第一歩から辿るしか道は無い。
そうでなければ人類の叡智とはいったいなんだというのだ。科学技術の知識のことか。そうではあるまい。人間が人間の真相について徹底して考えた、その結論ではなく過程をこそ、我々は先人の叡智として辿るべきなのだ。そして人間が二千年やそこらでは変わらないことと、人間が自分で考えることのできる時間は寿命によって限られていることを考えれば、とてもではないが二千年前の哲人達と同じ高みに到達することが容易であるなどとは思えないはずである。
現在とは明日の過去だ。我々は少しの油断も無く未来へ向かって努力しなければならず、そこまでしても二千年前の哲人達と同じ視座を得ることは一生のうちにかなわないかもしれないという覚悟をもって、先人の知恵に向き合うべきなのである。
そうしなければ人類は世代ごとに愚かになってゆくであろう。みずからの出発点が先人の歩んだ到達点から始まる、という誤解は危険ですらある。
人間が人間性について考えたことは、残念ながら科学技術のように伝承できるものではないのだ。生れ落ちて死ぬまでのあいだに考える。賢くなる。そして死を迎える。それで終わりだ。一生をかけて考たことは、そっくりそのまま誰かに引き継がれたりしないのだ。ただ、その思索の過程を言葉として伝えることはできる。だから我々はその言葉に触れて自分で考える肥やしにすることはできる。だがそれだけだ。先人の言葉は自分の頭で考えることの代用品にはならない。
「経営の未来」に話をもどそう。そもそも経営（マネジメント）の祖は誰かというとドラッカーだ。齢九十を超えてまで経営を考え続けたドラッカーという人の思考の過程を追うだけでも容易ならざることだろう。その結論めいた上澄みだけを味見して心得た気になるとは勘違いも甚だしい。ほんとうの智恵とは彼が何を得たか知ることではなく、彼がどのようにしてそれを得るに至ったかを辿ることである。彼の人生、考えた時間の長さにくらべて高が数年の時間ではとても足りないだろう。辿ることはできないだろう。
ふたたび引用する。
古代ギリシャで誕生して約2500年を経てもまだ、民主主義という分野では上るべき山がある。そのように考えるならば、近代経営管理がわずか100年の進歩で、その変化の潜在力を使い果たしたと決め付けるのは傲慢だろう。それは、20世紀に人類に大いに役立った技術が21世紀が求めるものにも等しく適していると決め付けるのと同じく、ばかげたことだ。
たしかに、いつの時代も方法の進化の余地はある。むしろ「完成」したかに見えるところに新たな努力を発明するのはある種の天才の仕事でもある。そういう努力の発明によって人類は進化してきたと言っても過言ではない。いつの時代でも、もっと賢く、よりよく、生きていこうという前向きな考え方は尊い。それをなんら否定することはできない。
しかし、我々はドラッカーが見た経営の本質を実践すらしていないのに、何ひとつ実践として「完成」させていないのに、その先へ行こうというのか。ドラッカーとは実践を伴わずに理解できるほどの知識しか述べなかった人物か。私にはそうは思われない。我々はまだドラッカーが描いた経営の理想を実現していない。誤った成果主義や、不完全な会計制度で右往左往しているのが我々の実態だ。ドラッカーの考えた仕組みは導入されたが、ドラッカーが考えた通りに実行はされていない。我々はまずドラッカーの考えた経営の理想を完璧に実行できるようになるべきだろう。
経営管理の「技術」は、20世紀前半に急速に進化したのち、現在は近場の山の頂上に到達しているのである。エベレスト級の山ではなく、そこそこの山だ。
我々が登り切って力尽きている山は、ドラッカーが思い描いた経営の理想という山なのか。我々が高尾山を登り切って力尽きているだけなのであって、ドラッカーが思い描いたのはエベレスト級の山々ではなかったのか。
人々はドラッカーが考えた仕組みの、形だけを導入して失敗した。今度はドラッカーがそれらの仕組みを着想するに至った問題意識を、彼の思索の遍歴を辿って理解すべきではなかろうか。ドラッカーが語ったのは経営管理の「技術」やノウハウといったものではない。むしろ徹底した人間観察の果てに得られた智恵である。
経営管理の「技術」を問題にするまえに、経営とは何かについて、ドラッカーと同じ高みにおいて、深みにおいて、我々は考えたことがあるのだろうか。その思索を経たのち、あらためて、かつて失敗した仕組みを試してみるべきではないか。それにより、かつてなくドラッカーの考えた経営の理想に肉薄できるのではないだろうか。
そう、「経営の未来」とは、経営（マネジメント）の祖が考えたことをすべて実践したうえで、はじめてその先に見えてくるものではないか。その先を考えるのは、語るのは、まだ早いのではないか。私にはそう思えてならないのである。
続編→analog | Management Revisited: 経営の未来(再)
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Saturday, May 10th, 2008
はじめに理念ありき。
独立企業は起業家の「情熱」によって創業される。
創業期の企業における最重要資源である。
起業家の「情熱」を社員に伝えるべく変換したものが「理念」である。
まず事業が回り始め「食うには困らない」ようになった企業が、
次に超えるべき壁は「理念の浸透ができるかどうか」である。
つまり、起業はマーケティングに始まり、マネジメントにつながる。
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Saturday, May 10th, 2008
「無から生み出すこと」と「大きく育てる」ことは違う。フェーズが違う。それゆえ求められる能力が違う。よく「ゼロを１にする人材」と「１を１０にする人材」とも言われる。
「数々の苦労をしてまいりました」――小林社長は著作権に関連する問題で、努力を続けてきたと語る。昨年3月には主要ゲームメーカーに対し、ゲームのプレイ動画が投稿されていることについて説明。「これはけしからんという会社は1社もなかった」
レコード会社や日本音楽著作権協会（JASRAC）とは昨年6月ごろから協議の打診を始め「何回か門前払いを受けたが、9月ぐらいからお話できるようになった」という。「どの団体や権利者にも『やめろ』とは言われなかった。こういったサービスは、もうちょっと前なら訴訟の嵐で沈没していたかもしれないが、時代にマッチしてきたのかもしれない」
ニコニコとヤフーが今、手を組んだ理由 - ITmedia News
本当に語りつくせぬ苦労があったのだと思う。一冊の本になるほどの。
「ニコニコ動画」が生まれてから、ここまでに要した時間を考えると、驚くべきというほか無い。
「バトンタッチ」がうまくいったのだろう。
Create / Randomness
初期のアイデアを生み出した人。
アイデアを検証するためのプロトタイプを作った人。
どうやれば流行るかを指南した人。
彼らは立ち上げ（シード）段階で素晴らしい仕事をしたようだ。
その仕事は素晴らしいが、しかし、結果としての成功は、
実力よりも運や「まぐれ」によるところが大きい。
（「結果」によって「過程」の良し悪しを評価してはならない）
※この意味は→analog | Integrity / Ethics / Aesthetics
Develop / Sure Thing
大企業（ヤフーは1ミリも「ベンチャー」ではなく「大企業」だ）との提携は運や「まぐれ」よりも「積み重ね」だろう。
アイデアを形にしたチームから、ビジネスを育てるチームへ。この「バトンタッチ」は、運や「まぐれ」ではなく、経営者の「意思」によるもの。再現性のある「確実｣なものだ。
統計的に、すなわち妥当性の科学的な判断から言って、
「ニコニコ動画」のヒットは運や「まぐれ」によるかもしれないが、
経営力には信頼が置けると言っても差し支えないだろう。控えめに言って。
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Thursday, May 1st, 2008
アイカワとかアイザワとか。五十音順でもアルファベットでも
最前列の彼ら彼女らは、常に何事も最初にあてられる。十分に
思案する時間などなく、突然身に降りかかった難題、それは
自己紹介だったり質問への回答だったり、運動や作業だったり、
ありとあらゆる類のものだが、それらを全員の注目を浴びながら、
圧倒的な準備不足の中、なんとかまともに切り抜けて来た連中だ。
そして次の難題がいつ降りかかってくるのか、常にその
プレッシャーと戦いながらまともな大人になって来た。
リーダーシップの重要な要素を後天的に身につけている。
via: ア行の時代｜DNA of DeNA
体育会で主将のやつとかを集めまくっている大企業や、
なんだかんだ言って学歴で採用していたり、ヘンなテストをやって
高得点の学生に内定を出したりしている会社は多いが
苗字という切り口はないね。
新規軸だ。
via: ア行の時代｜DNA of DeNA
これは面白い！
雇用機会均等法でも（まだ）規制されていないだろう。
他社がその優位性に気付いて青田刈り（ア行刈り）を始めた頃にはもう遅い。めぼしいア行はDeNAが採用しているし、雇用機会均等法に「氏名による雇用差別の禁止」が盛り込まれるに違いない。
時間との戦いだな。
タイムベース競争ｗ
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Wednesday, April 23rd, 2008
TumblrのGroupsという概念はVersion2で導入されたのだろうか。しばらくたつが、さっぱりどういうものなのか分からない。
これまでの商品開発の仕事を通じて考えていること。
■顧客の期待に応え続ける重要性
買い手・使い手は、
直感的に使い方が分からないもの
習得した先にある価値・効果を実感できないもの
そういうものを、わざわざ買ったり、使ったりしないものだ。
だから、「顧客の期待」に耳を澄ますことが大事。
ただ、耳を澄ますといっても「声が大きい人」の声だけ聞こえてくるので注意が必要だ。
ポイントは「そのプロダクトが現状で成功している理由＝顧客の期待」にきちんと応えることだ。これを確実にやっている限り、顧客の期待に応え続けることができる。
注意すべきは新規拡張だ。多くは「顧客の期待」を裏切ることになる。「顧客はこういうものを望んでいるだろう」というのは、あなたの勝手な想像に過ぎない。既存客は、そんなもの望んでいない。「現状のまま」の商品を気に入っているから、買って、使っているのだ。「余計なものが加わる」ことで、離れるかもしれない。
もちろん、既存客が感じている不便・不快を取り除くことは重要だ。しかし、それは大げさなイノベーションではなく、小さな改善によるものだ。新規拡張といったものではなく、既存部分の改善だ。
余談だが、多くの商品企画者は、「改善」と「新規拡張」の区別が付いていない。商品へのあらゆる手入れを「改善」と呼ぶ。これは間違っている。何かを「増やす」「減らす」という改善と、何かを「付け足す」という新規拡張は異なる。改善は連続的で、新規拡張は不連続だ。
ゴテゴテと付け足していった結果、何ができるか。複雑な商品。使いにくい商品。一瞬で理解できず、魅力を感じない商品。そういう商品が出来上がる。
むしろ、何かを「取り除く」というマイナスの拡張によって、商品はシンプルで魅力的になることすらある。
だから、不連続な手入れは、つねに顧客の期待を裏切るリスクと背中合わせだ。
■顧客の期待に応え続ける危険性
ただ、既存客の期待に応えることを愚直に徹底すると「イノベーションのジレンマ」が待っている。
いい物を提供し、顧客の期待が高まり、その期待に応える形で商品の改善が続けられる。素晴らしい関係のように思える。しかし、その先には何があるか。企業と顧客がお互いに「オタク」になってしまうタコツボ現象に陥る。相互依存といってもいい。
余談
もちろん、それでいい、という考え方もあるだろう。高級ブランド戦略ならばそれでもいいのだ。
余談だが、高級ブランド戦略は、イノベーションのジレンマとほぼ同義である。一般人の手の届かないような値段の万年筆、銀塩一眼レフカメラ、バイク、車などを想像できるだろう。安価で簡素な商品により市場を一気に奪われるリスクがある。そこでどうするか。技術経営ではない。ブランド経営だ。
企業と顧客がお互いに「オタク」になってしまうタコツボ現象を避けるには、どうすればいいか？
そこで、「その商品の本来の価値（本質）」に立ち戻って考えることが大事だ。商品の本質から離れないこと。
ちなみに、成功している老舗ブランドも、ここを愚直に守っている。「創業当初の製法・伝統を守り」といった文句を見た覚えは無いだろうか。だから、イノベーションのジレンマを避けるにしても、受け入れるにしても、商品の本質を守ることは大事だ。
商品の本質から離れるくらいなら、新しい商品を作るほうがいい。本質的に別のものを、一緒にすべきではないのだ。
■顧客の期待に応えつつ顧客層を拡大する方法
既存客のみを相手にしている限り、事業は自ずと上限に突き当たるものだ。
「非顧客層に目を向けること」が企業の成長には欠かせない。
そのとき「既存商品の新規拡張により非顧客層を取り込む」ということが、一番やってはならないことだ。
既存客は離れるし、非顧客層にとっては複雑で分かりにくく魅力を感じない商品になる。
正しいのは、
「既存商品は既存顧客の期待に応え続けるが、過剰品質にならない範囲にとどめる。また新規拡張をせずに、その商品の本来の価値（本質）を守る」（※ただし高級ブランド路線ならばいけるところまでいけばいいと思う）
「非顧客層へは、新商品を提案する。その際に、既存商品の簡素化、廉価版をいったん考えたのち、そこに新たな顧客層への提案を盛り込んだ、別商品とする」
だと考えている。
こういうことは、生活用品メーカーなどマーケティングに成熟した企業ならば、当たり前にやっていることだ。
車、バイク、ワイン、ファッションなど「道（どう）」になる商材、業界というのは、ハイテクに限らず、利用に知識が必要なことからタコツボ現象化しやすい。
そこで、そこから逃げずに高級ブランド路線で頑張ってもいい。
あるいは、知識やウンチクを一切排除することで、新しい市場ができることもある。ブルーオーシャンと呼ばれることもある。
例えば、ミドルメンズ向けライフスタイル誌「LEON」。そのターゲット層でライフスタイル誌は（ビジネスとして）成功しないと考えられていた。「クラシコイタリアの真髄を極める」といった道の要素を排除し「けっきょくモテたいんでしょ？」という本音で読者と対話を始めることにより、新たな市場を切り開いた。
同様の「ウンチクを排除」した例としては「いえそば」もある。
IT、ウェブ、ハイテク業界では、実行されていない（※アップルは例外だ）。だからこそ、実行した企業は強い。
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Saturday, March 22nd, 2008
数年ぶりに読んだ。やはり、いま必要な本だった。
事業が青年期にある経営者は、誰もが同じ状況にある。みんな働いてばかりで、いつも忙しい、忙しいと不平を漏らしている。せっかく給料を払って人を雇っているのに、すべての仕事を自分でやろうとしているのだから、それは当然のことである。さらに、あなたが働けば働くほど、従業員の仕事が無くなってしまい、従業員は働かなくなってしまう。こんな様子を観てあなたは、やはり自分が働かなければならないと思い、従業員の仕事に口を挟むようになる。こんな悪循環が起きているのである。(p.66)
これから起業しようという人は絶対に読んだ方がよい。
とても荒っぽい言い方かもしれないけど、本当のことなので許してほしい。結局のところ、きみが事業を立ち上げた目的が、これまでと同じ仕事をしながら、もっとお金を稼いで自由時間を増やしたい、ということなら、それは単にわがままで欲張りなだけじゃないのかな？ そんな気持ちで起業しても、うまくいくはずがないよ(p.57)
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Saturday, March 22nd, 2008
セコイア・キャピタルによる非常によいリスト。しかし、「大きな市場を狙え」には要注意。
大きな市場急成長や変化が見込まれる既存の市場をターゲットにせよ。潜在的に$1B（10億ドル）の規模がある市場ならエラーをしても取り返せるし、成長の余地が大きい。
via: TechCrunch Japanese アーカイブ » Sequoia Capitalが説くスタートアップへの福音
シリコンバレーのハイテクベンチャーならば、それでいいと思う。
しかし、日本で起業するなら、市場は小さい方が良い。小さな池の中で、もっとも大きな鯉になるべき。
『小さな池の大きな鯉』モデルもあります。あえて、大企業が参入したくなるような大きな市場を狙わず、特殊な小さな分野に資源を集中して、高いシェアをとってしまう方法です。靴下だけで、圧倒的な品揃えをつくって成功した会社もあります。この方法で成功している部品メーカーさんや専門小売店は案外たくさんあります。
via: 大西 宏のマーケティング・エッセンス:小さな会社がつくる参入障壁 - livedoor Blog（ブログ）
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Saturday, March 22nd, 2008
さっと見ただけだが、使えそう。あとで読む。
経営分析、経営手法、マネジメント手法、フレームワークといったものには、なるほどと思わせられるものも多いけれど、実際それを経営の現場に取り込もうとすると、はて、どうしたものかなと立ち止まらざるをえないようなものも少なくはない。そういう意味で本書で提示されている手法は実に簡単に導入できるだろう。
via: papativa.jp - 1ページ・マネジャー
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